对话新经济人物 | 奥特乐创始人陈诚：不适合一线城市的硬折扣连锁将重新定义零售业未来 | 封面天天见

封面新闻记者 欧阳宏宇 实习生 李家政

当主打软折扣的临期行业悄然进入洗牌阶段，硬折扣品牌突然开始崭露头角。

过去三年，年轻人将“抠门”过成了一种时尚，也带动零售折扣店明显多了起来。但随着经济回暖，行业也看到，两年前还大行其道的临期模式快到头了。曾经的网红临期折扣品牌“繁荣集市”母公司自曝业务已停顿，好特卖、嗨特购等临期行业头部也开始褪去“临期”底色。

同时，以奥特乐、折扣牛为代表的硬折扣业态正处在经济大环境给出的机遇期。在这一模式下，门店不再搜罗临期尾货，而是通过精选有限SKU，提高单品销售规模，以大规模换低成本，从而实现商品的极致性价比。

究竟什么硬折扣？背后的商业模式是怎样的？为什么那里大牌正品可以卖得便宜？近日，奥特乐创始人陈诚在接受封面新闻记者专访时表示，跟其他零售业态相比，硬折扣是通过对供应链、选品、物流、选址，甚至目标客群的精准管理，实现了极致的降本增效。“但凡零售唯性价比是瞻，相信无论中国经济发展到何种程度，硬折扣始终会是最主要的商业模式之一。”

奥特乐创始人陈诚

谈商业逻辑：

做极致性价比

网红商品线下打折卖

“打折的价格，不打折的快乐”“大牌的商品，3折的价格”“花小钱也能买新鲜”……在不少消费者看来，与传统商超或临期打折店相比，硬折扣零售店有肉眼可见的不同。

走进店里，你会惊讶地发现，卖场面积不大，装修简单，几乎没什么导购员；可口可乐、蒙牛、飘柔等随处可见的品牌并不在这里出售，取而代之的则是元气森林、认养一头牛、吕等网红品牌，只不过这些品牌的商品售价往往要比其他零售店平均要便宜三成以上。

高效的运营体系，先进的采购经验，精心挑选的SKU……在硬折扣模式中，底层逻辑上就天然与其他业态不同。“做好硬折扣的关键在于对目标客群的精准把控，根据他们的偏好商品。”陈诚以奥特乐为例谈到，其目标客群定位是40岁以下的都市白领，这部分人群有一定的经济实力和消费升级诉求，但也希望买到性价比商品。所以，硬折扣门店不会做临期折扣和“大路货”，而是选择更受年轻群体欢迎，但线上线下价差大，在线下渠道呈现少的新潮品牌。

奥特乐

之所以这些新潮品牌在线下呈现得少，很大的原因是供应商在线上和线下定价时，需要考虑的要素不同。前者需要考虑房租、装修、货架等硬性成本，而且还有进场费、上架费等隐性成本；而后者则以软性成本为主，这就导致了在线上能卖出性价比的网红品牌，在线下常常无人问津。

在真实的市场中，价格并不一定完全围绕价值波动，而是受供求关系影响。“线上品牌的供应商不知道什么样的定价在线下销售更好卖，就需要通过市场调节机制，用消费者的实际购买作为参考定价。”陈诚谈到，供应商会通过消费者的选择了解到，什么样的价格会带来什么样的销量，进而得到边际收益最大化的定价，同时也是消费者所认同的合理价格。“虽然这样做定价低一点，但能保证销量非常大，供应商也能挣到钱。”

硬折扣模式开创者德国零售巨头ALDI奥乐齐

事实上，现阶段大部分的折扣店，不光是集中采购获取的低价，更重要的是靠一切从简的原则降低经营成本。在这之中，依靠数字化，提升管理效率，是目前适应市场环境的有效途径。

“硬折扣品牌不会租最贵的店面，装修、货架等也应一切从简。”据陈诚介绍，门店租金大概占总成本的3%，人工成本也只占3%至4%之间。在这样的成本下，门店总的毛利水平大概可以做到15%至20%，净利润可以达到5%或者更高。

同时，得益于数字化的赋能，订货分析、结算收银、数据沉淀等能力都可以自动化实现，员工则专注于服务顾客和补货。比如，基于商品最低陈列量、货架数，通道数，可以精确计算出，门店最合理的面积在200-400平方米之间，SKU800个左右。“数字化能力越强，用得人就越少，效率越高，成本也就会越低。”陈诚说。

谈经营模式：

拒绝压榨供应商

与合作伙伴共建共赢

一提到硬折扣超市，绕不开的是该模式开创者德国零售巨头ALDI奥乐齐。在过去几年，还有Costco开士客、山姆会员店等硬折扣品牌纷纷入华开店，给不少中国消费者带来了全新体验。

后疫情时代，本土硬折扣超市迎来了开店潮。从新一线城市开到五线，以极低的价格扎根于社区、购物中心、城市综合体，一年开出几百上千家，使得零售店成为当下市场环境中仍在快速扩张的线下业态。

而硬折扣品牌快速扩张的背景板是传统商超的撤退。根据国家统计局相关数据，自2017年开始，国内超市门店数量便持续下降，降幅高达37.5%；其中大型连锁商超门店减少速度更快，降幅超过55%。

网红临期折扣品牌“繁荣集市”母公司自曝业务已停顿

陈诚告诉记者，传统商超和供应商的合作关系是典型的甲乙方关系，卖场作为甲方既要有高利润又不愿承担损耗风险，供应商则要付出大量隐性成本。“这种又要供应商定低定价，又要求其多付给卖场费用的逻辑，这就是矛盾的。”

和传统商超的价值观不同，硬折扣连锁店的经营模式是卖场和供应商的“共赢”。据陈诚介绍，每个硬折扣门店SKU量都不大，很容易实现全场低价格，也有能力和精力同每一个供应商共建渠道和供应链；加上供应商进场不交纳任何费用，也不承担损耗风险，“商品在门店都可以快速消化掉，付款周期也更快，从供应商的角度来讲，就更愿意和我们合作”。

更进一步而言，这样的供应链共建也扭转了折扣品牌的刻板印象，尤其在硬折扣与临期行业分野时，摘下曾经被误扣上的“低价低质”帽子。

通过精选网红品牌、国际大牌，并和本土名牌、国际品牌联名合作，硬折扣品牌正给出“既要，又要，还要”的解决方案。据介绍，在保证正品低价之外，目前奥特乐自有品牌占比已达到20%，同大龙燚、徽记等名牌联合打造了纸巾、饮料、休闲零食、香薰等自有品牌，还跟供应商联合打造了进口的啤酒、椰子水等品类。未来，自由品牌、联合开发商品、海外进口商品占比会超过50%，成为奥特乐自有的供应链渠道。

“目前，我们已经在通过这种供应链能力赋能其他硬折扣企业，把自有品牌、联合开发商品、进口商品分销给其他硬折扣的企业，让它们能够在自己的卖场里出售。”陈诚说。

谈行业趋势：

代表零售业未来

但不适合一线城市

当临期行业左顾右盼之际，另一头，硬折扣品牌却在高歌猛进。

去年3月，奥特乐斩获了近亿元A轮融资，并在成立半年多时间内已完成三轮融资。此外，还有社区折扣连锁零售食惠邦，聚焦中国零售市场的德国品牌比宜德，从河南切入赛道的折扣牛，以及同为成都品牌的叁省货仓等硬折扣品牌都在过去两年间拿到不错的融资。此外，好特卖、嗨特购等也撕下“临期”标签转战硬折扣，盒马鲜生也在上海的部分奥莱店试水硬折扣模式。

“资本之所以看重硬折扣模式，在于他们认为性价比才是未来中国零售的最主要渠道。”陈诚认为，无论经济如何发展，人们追求性价比的诉求不会改变。比如，同样的商品，在硬折扣店卖五元，其他店卖十元，消费者绝不会因为经济条件好了就去买更贵的。

事实上，硬折扣赛道欣欣向荣，但并非每一个玩家都在乘势而上。西班牙硬折扣品牌商迪亚在进军中国不久后，便因经营不善而关店收缩；ALDI奥乐齐在上海开出第一家硬折扣店两年后，也在大众口碑中销声匿迹；本土品牌中，繁荣集市也在去年传出准备申请破产的消息。一切信息似乎都在暗示，风口之下也暗藏着危机。

硬折扣赛道是风口也有红利，但也未必适合每一种资本。据陈诚分析，对于外资硬折扣品牌言，进入中国市场，往往会首选一线城市，但硬折扣在中国的一线城市是做不起来的。“它们会选择特别贵的口岸位置，但那里租金、人工成本过高，主打高质低价的硬折扣是不可能承担的。”

“我们把总部放在成都是因为这里有人才聚集，而大量的门店都集中在德阳，内江，自贡，南充等费用很友好的地方。”陈诚透露，一线城市绝对不是硬折扣要去重点发展的地区，而是最后才会去选择的区域。

对于本土企业，关键是要抵御诱惑。陈诚认为，因为毛利低，零售是一个漫长枯燥的行业，每家店都要用心去做才能做好。但很多企业是在做成一两家店后，就开始通过做加盟店，收入场费，建立大团队等方式进行收割，错过了打磨体系的时间，反倒把效率降低了。

如今，直播带货的火爆，到家服务的兴盛，社区小店的繁荣，也宣告着在零售行业中，硬折扣业态还要面对生态维度的竞争。

对此，陈诚表示，除了硬折扣之外，有娱乐社交性质的零售业态，方便生活的到家服务，以及即时性的社区店都会是零售业态的未来。“某一种业态不能市场全部占领，更大的可能是多维多元的零售业态组合。”他预测，业态里效率低、成本贵，不经济的模式会逐渐减少，甚至被淘汰掉；而性价比、高效率的模式则会是主旋律。