中科院的对撞机项目如何孵化出环保多元化领军企业？让奥林匹克森林公园“奥海”碧波荡漾，他们是如何做到的？只用三个月将腾格里沙漠污水净化，他们有哪些“黑科技”？员工“自定义”薪酬、企业规模体量实现跨越式增长，他们有哪些管理秘诀？上市公司高管、跑马健将、投资并购专家，他如何在多重身份中自如切换？
本期《上市公司访谈录》，我们和高能环境总裁凌锦明聊了聊。
1
一项技术
“撞”出国内防渗领域鼻祖
新华网：高能环境由中科院高能物理研究所垫衬工程处改制成立，从科研院所到企业其实是一次脱胎换骨。这个过程中，做了哪些比较重大的举措？
凌锦明：我们原来成立的时候还在中科院旗下，是中科院高能物理研究所，后来改制为高能环境。
为什么有我们这个企业？就是因为有一个项目，叫正负电子对撞机。后来，我们把这项技术推广到民用，主要是解决污染物的渗漏问题，在国内防渗领域，我们是鼻祖是可以说得过去的。
从科研院所到企业，我觉得两者最大的区别就在于机制上的不同。中科院的基因我们给传承下来了——那就是科学精神。同时，我们嫁接了市场机制，这样就迸发出活力。
新华网：咱们有很多技术、专利，甚至还有博士后工作站，现在技术这块贡献率有多大？
凌锦明：我们公司真正的优势就在于技术优势。我们企业不管每一年的利润是多少，研发投入从来不减，研发人员储备也一直在增加。
新华网：科技的应用，尤其是大数据应用，在咱们这个领域能发挥多大的作用？
凌锦明：有很大的价值。首先，全国的废弃物分布要采取数字化的管理；其次，废弃物的走向，还有废弃物到工厂后，怎么配合处理，都需要大数据。数字化对未来公司业务驱动越来越明显。
新华网：中国在整个全球环保产业科技含量，是什么样的一个位置？
凌锦明：我国环保产业起步相对较晚，相对于欧美发达国家大概要晚三十年。但是，我们发展得很快、学习能力强、应用场景多，在很多领域已经赶上世界领先水平了。
新华网：哪些领域的科技技术我们现在是全球领先的？
凌锦明：生活垃圾处理焚烧起源于德国，现在我国已经有差不多700座垃圾焚烧电厂，而且规模都大得多，我们追加的投入也特别多。现在，国外的垃圾焚烧发电厂主要装备都是我国生产出口给他们。
新华网：我们有没有一些明显短板或不足？
凌锦明：起步晚就意味着我们的经验积累没有那么多。另外，我们的基础研究还相对落后，这就有待于科研院所、高校在基础研究方面尽快赶上来。
2
“我的薪酬我做主”
个性化方案动态调整
在采访过程中，新华网主持人注意到企业大厅悬挂着两块展板。展板上特别标明了员工的涨薪幅度。
新华网：这名员工的月薪由两万元调整为十万元？
凌锦明：这是我们公司的一项机制创新，叫“我的薪酬我做主”。薪酬不是公司给你定的，是根据你贡献的一个比例去定。如果一年里提前完成年度任务，这个员工的薪酬就按业绩指标乘以二，曾经有一个工作人员从一万五涨到二十一万一个月。
新华网：这个薪酬太有吸引力了。
凌锦明：对，你只要做出贡献，薪酬马上就体现出来。
新华网：举个例子，现在十万，第二年假如他表现不那么好怎么办？
凌锦明：会下来，随时都在动态调。如果，他后来又做出业绩，有可能变成二十几万。这个机制我们在做个性化的方案，不仅仅是业务部门，职能部门都做。我们公司有一百多个个性化方案。你可以提自己的方案，说我今年做出什么业绩，我要拿什么待遇，都可以跟公司来讨论。
新华网：这就有一个管理问题，比如说，我自己的薪酬报了个数，那原来的团队怎么办？
凌锦明：一个部门有薪酬总包，根据每个人岗位不同又有一个比例。如果是职能部门就是按部门，你这个部门做出什么、业绩是多少，每个人根据他的贡献度。业务体系是针对个人的，员工做出多少，业绩很容易算出来的，对应的是多少就是多少。
现在有一些商学院想把我们作为一个教学案例。我们公司定位于“创客+”平台，让员工成为企业的主人，每个人都是为自己工作。我觉得这是公司能够持续增长的核心驱动力。
3
“企业上市不是目的
而是促进未来发展的手段之一”
新华网：去年起，环保企业扎堆上市，作为一个已上市的环保企业，您觉得这一现象会不会带给行业一些变化？
凌锦明：确实，从去年以来到现在差不多新增了30家环保企业。但是企业上市不是目的，而是促进未来发展的手段之一。而有些企业是相反的，认为上市只是一个圈钱的手段，这不是正确的理念。
新华网：我们注意到，上市以后，环保企业大部分的市值整体不那么高。一方面全世界兴起了环保浪潮，而一方面环保企业估值却那么低，您怎么看这种现象？
凌锦明：我觉得市场上出现良莠不齐是必然的，最终大浪淘沙，留下来的企业一定会被市场认可。
新华网：咱们去年的年报，整体增长率在32%左右？
凌锦明：是的。
新华网：这样的增长速度在高能环境来看是一个比较卓越的表现还是一个比较寻常的表现？
凌锦明：基本上是一个中性的表现。公司上市七年以来的复合增长率也是30%多。我们不猛踩油门，不猛踩刹车，我们注重可持续。
新华网：您觉得近几年，特别是疫情期间应对市场变化，高能做对了哪些事情？
凌锦明：面对疫情的影响，我们只能尽量去适应，并在疫情缓解的时候，多投入一些时间，逐渐调整生产经营节奏，基本保持既定的增长速率。疫情也可以检验一个企业真正的核心竞争力。
新华网：疫情对整个环保行业影响挺大的。前一段国务院常务会议提了很多提振经济的具体举措。
凌锦明：这些举措是很有必要的。鼓励企业复工复产、降成本、减税、缓缴社保，这些有利于企业恢复生产经营。企业要把困难转化成内生动力，在提高效率、降低成本方面做更多的工作。
4
“独特技术”护航
火神山医院医疗废弃物处理
新华网：据我所知高能环境在疫情暴发以来参与了很多危废处理？
凌锦明：武汉暴发疫情时，那年除夕接到通知，我们就有五十多名员工直接奔赴现场，参与雷神山、火神山医院建设。我们还参与了火神山医院的医疗废弃物和污水处理。
新华网：在处理过程中，最大的危险是什么？
凌锦明：医疗废弃物最大的危险就是它的感染性。所以对整个闭环管理要求很高。接收、转运到最终处置都要密闭的环境，还要冷链运输，对技术要求也很高。
新华网：这个里面有没有什么“黑科技”？
凌锦明：我们有一个IT系统，把整个闭环管理起来，任何一个环节都是无缝对接的。每一项物料的来源、去向都是可追踪、可追溯的。同时，不同物料的配制上有我们独特的技术。所以，会确保整个流程非常可靠，就不会有次生的风险，这是最重要的。
新华网：让您印象最深刻的环境污染治理是哪次？是怎么处理的呢？
凌锦明：腾格里沙漠治理。过去几十年比较粗放地生产，废水直接排到沙漠里面去了。我们接到任务以后，建立一个应急的污水处理系统，然后把污染的水在那个系统里面处理干净，同时把土和沙都治理干净，用三个月的时间就把它处理好了。
新华网：咱们现在废水处理这块也是重头戏？
凌锦明：算是我们的业务之一吧。我们作为成功案例有奥林匹克森林公园的龙形水系，奥海是我们承担的。它也是再生水，清河水厂处理完以后，中水排那里，然后通过它的特种植物的吸收，水到那边就比排出来的时候还干净。
5
“相信长期持续投入
一定会产生回报”
新华网：生活垃圾有可能变成哪些宝？
凌锦明：那就很多了。首先是生活垃圾焚烧发电，一吨垃圾大概可以发400度电，这是一项能源；第二，从生活垃圾里我们可以提取有用的金属，例如铜、铝、铁，甚至金、银。
新华网：咱们公司每年能够通过这个环境治理发多少度电？能为公司带来多大收益呢？
凌锦明：发电主要是通过生活垃圾，今年我们测算是14.3亿度，大概9个亿左右电费。一度电合下来是6毛5。
新华网：环保行业有个特点，投入其实挺大的，但是产出未必那么直接。在相当一段时间内需要坚持，才能渡过这个难关。
凌锦明：首先我们是一家企业，要给投资者带来回报。但同时，环保行业具有一定的公益属性，要承担社会责任。一家从事环境治理的企业能不能从优秀走向卓越，我不追求马上取得回报，但我相信长期持续地投入一定会产生回报。这就能体现企业的战略能力和洞察能力。只要是有利于社会，哪怕回报低一点，我们认为也是值得的。
新华网：前不久高能环境发布了ESG报告。这在环保企业里算是不多见的。
凌锦明：从2016年开始，我们一直发布社会责任报告，后来叫可持续发展报告，今年叫ESG报告。实际上，ESG报告不是强制披露的，我们的目的是向投资者传递更多环境保护、公司治理、社会责任等这方面的信息，也希望在行业里起到示范作用。
反过来，ESG报告又有利于促进企业的发展。比如，公司治理好了，企业就能更健康，发展就更没有后顾之忧。
6
“企业发展就像跑马拉松
匀速状态最舒服”
新华网：从2018年开始环保股整体表现欠佳，投资者对这块也存在质疑。您怎么看待投资者对环保概念股的集体后撤？
凌锦明：确实从资本市场的表现也是泥沙俱下，很多企业的市值回撤特别快。但是，是在这段时间，我们公司的相对优势体现得比较明显。刚上市时，我们的市值在行业排在40名开外。近几年，我们的市值排名反而上升了，去年排到前十名。我预计，今年年底有望排到前五名。
困难的时候，才能真正体现出哪些企业具备核心竞争力。首先，我们坚持围绕着主业来做，心无旁骛，没有去跨界投资，不跟风、不炒作，不去追所谓的风口，更不去赌运气，我们做自己熟悉的事、擅长的事；第二，我们保持战略定力，制定比较理性的增长速度，企业的发展就像跑步一样，匀速是最舒服的状态；另外，在风险管控方面，我们把财务的健康安全置于发展速度之上，当这两者有矛盾冲突时，更看重财务安全。
新华网：假如投资者在未来五年内仍然对环保概念股“冷漠”，你们会不会调整策略？
凌锦明：我们一直跟员工讲，经营企业就做好自己的事，业绩是硬道理。企业在持续增长，财务又健康，经营又很安全，就不会被投资者放弃，企业的价值最终都会被发现。
新华网：时间会说话。
凌锦明：是的。
新华网：我看到您办公室有很多马拉松奖奖牌，马拉松跑的最好成绩是什么样？
凌锦明：三个小时三十八分，是全马，就是平均每公里五分钟零几秒。
长跑的很多观点与企业经营理念非常相似。马拉松对人的挑战是从35公里以后，多数人在35公里的时候有一个“撞墙期”，就是到了生理极限。这时候很多人会选择放弃，跟企业经营一样。企业经营过程中一定会有很多艰难险阻，很多人扛不住就放弃了，然后企业就走下坡路了。突破35公里以后就觉得原来没有想象中那么难。只要坚持住，最后还是能够到达终点，企业也一样。
来源：新华网
评论 0
还没有添加任何评论，快去APP中抢沙发吧!